La resistenza al cambiamento: la sindrome del Principe di Salina

L’osservazione della complessità gestionale di un’azienda, ai fini dell’implementazione di un sistema di programmazione e controllo della gestione o della ricerca di un assetto gestionale maggiormente adeguato alle specifiche necessità, generalmente è compiuta più sul piano tecnico-operativo e organizzativo, e molto meno sul piano psicologico.
In altri termini, lungo la via dei lavori di osservazione, nella maggior parte dei casi, è trascurato l’impatto emotivo che le tecniche operative del sistema di controllo o il nuovo assetto gestionale – comportando un rinnovato modo di lavorare, nuovo rispetto a quello conosciuto – provocano nei soggetti coinvolti nel cambiamento, ossia coloro, distribuiti ai vari livelli dell’organigramma, che devono far funzionare l’azienda.
Il trascurare gli effetti di quest’impatto emotivo, provoca l’inevitabile fallimento di ogni iniziativa che va nella direzione di cui sopra. Fallimento che produce perplessità nella migliore delle ipotesi, se non addirittura scetticismo, nei confronti delle potenzialità di un sistema di programmazione e controllo, in quanti ritengono opportuno, ed a ragione, dotare l’azienda di strumenti più idonei al suo governo: nell’imprenditore per primo, cioè in chi rischia il proprio denaro.
Situazioni del genere sono molto più diffuse di quanto si possa immaginare, sempre sono accompagnate da scarsa o nulla conoscenza degli strumenti di cui si parla: entrambi costituiscono l’humus adatto per coltivare diffidenza verso le possibilità che può offrire all’impresa il corretto funzionamento di un sistema di programmazione e controllo.

Ma non solo, l’aspetto psicologico del controllo di gestione è percepibile e si esprime anche in altri modi, molto più subdoli e pericolosi per la vitalità aziendale, ci si riferisce a quello che gli studi sull’organizzazione aziendale definiscono “la resistenza al cambiamento”. Traducibile nella resistenza ai cambiamenti in azienda da parte di coloro che sono rivolti più a difendere delle improbabili rendite di posizione, grandi o piccole che siano, o la “poltroncina”, più o meno comoda, piuttosto che protendersi a difendere l’azienda nel suo complesso, e quindi il reale posto di lavoro. Ovviamente, il riferimento è diretto all’introduzione in azienda di nuove o rinnovate tecniche gestionali volte a migliorarne l’assetto, la competitività, il clima interno, la capacità produttiva, la capacità di meglio relazionarsi con l’ambiente esterno, ecc., e non ad altri aspetti o contesti che esulano da questa trattazione.

Nel romanzo Il Gattopardo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa, è riportata la storica frase di Tancredi, nipote di Don Fabrizio Corbera Principe di Salina, allo stesso zio allorché gli comunica che sta per unirsi alle truppe in moto per realizzare l’unità del Paese: “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi!”. Il Principe di Salina comprende che non può opporsi ai cambiamenti in atto, a malincuore accetta l’inevitabilità di ciò che sta avvenendo, ma in fondo all’animo rimane uguale a se stesso, proteso a difendere i suoi privilegi, la sua posizione di notabile oltre che quell’economica. Del resto suo nipote Tancredi è e la pensa come lui: “cambiamo pure il mondo, tanto, dopo, tutto resterà come è adesso, e faremo in modo che tale resti”.
Sappiamo com’è andata a finire la storia.

In alcune realtà aziendali non è raro incontrare persone con atteggiamenti simili a quello di Tancredi e di suo zio il Principe di Salina, che seguono un percorso logico più o meno così: “caro imprenditore, o caro direttore, se vuoi introdurre in azienda il controllo di gestione o qualcos’altro di similare fai pure, finalmente ti sei deciso, ne sono contento, è da tanto tempo che ne parlavamo, farò ciò che mi dici senza oppormi..”, ma nel segreto della mente i ragionamenti sono altri: “poiché ciò disturberà quasi certamente il mio tran tran quotidiano, sono pagato poco per quel che faccio e, inoltre, posso essere in qualche modo danneggiato nella mia posizione, magari ci si può accorgere che non sono così bravo come si pensa, vedrete quante difficoltà salteranno fuori o ci saranno: siamo presi da altre situazioni molto più importanti; abbiamo mille altre cose ancora più importanti da fare; in ufficio siamo in pochi; non c’è mai tempo da dedicare ad altro che non sia la quotidianità; prima faccio quello che ho sempre fatto e poi, forse, farò le cose nuove; quel consulente mi pare che non capisca molto; ecc., ecc.”, e per concludere apertamente: “caro imprenditore, o caro direttore, forse è meglio riparlarne tra due o tre mesi….”.
E’ così che le buone intenzioni per migliorare l’assetto della gestione aziendale vanno perdute, grazie a chi: ha paura del nuovo; non vuole intrusi (il possibile consulente) tra i piedi; ha della polvere nascosta sotto il tappeto e non vuole che sia scoperta; ha coscienza e consapevolezza della propria limitata preparazione, e dal capo è sempre stato/a considerato/a molto bravo/a, quasi eccezionale, quindi non vuol farsi scoprire; pensa che nessuno più di lui/lei possa saperne circa l’azienda in cui si trova; non ha voglia d’impegnarsi ad imparare cose nuove; si sente già molto bravo/a e non gli pare il caso mettersi in discussione; ecc., l’elenco potrebbe continuare ancora.

Quanto prospettato, chiaramente, non riguarda solo le aziende del settore privato, ancor di più riguarda le aziende del settore pubblico, dove peraltro i problemi di gestione sono molto complessi, e qualche volta resi più complicati e ingestibili a causa dell’intervento della politica. Però, mentre nel settore pubblico le inefficienze della gestione dovute alle resistenze ai cambiamenti sono pagate dai contribuenti ed a caro prezzo, quindi è la collettività che ne sopporta i costi, nel settore privato i costi tali inefficienze sono a carico dell’impresa, quindi dell’imprenditore. E’ l’imprenditore che rischia in proprio per le inefficienze gestionali della sua azienda, e fino a quando il conto economico va bene, tutto fila senza scossoni, ma quando s’incomincia a “traballare” tutti i nodi vengono al pettine; allora si cerca il colpevole: una volta sarà la concorrenza, altra volta lo Stato, poi ci sono i Paesi dell’Est, i cinesi, gli indiani, ecc..
Mai nessuno che si chieda: se le cose stanno andando male quanta colpa è possibile attribuire agli altri e quanta colpa è a me imputabile?
Certo, così impostato, il ragionamento può apparire eccessivamente semplicistico, ma molto spesso, e credo sia capitato a tutti almeno una volta nella vita, si guarda lontano o da un’altra parte mentre ciò che ci serve è a portata di mano.

Edward De Bono nel suo “Essere Creativi – Come far nascere nuove idee con le tecniche del pensiero laterale” (Il Sole24Ore, 2000), argomenta, appunto, sul pensiero laterale. In sintesi, il pensiero laterale dovrebbe aiutare a vedere e a fare, o cercare di vedere e di fare, ciò che si è sempre visto e fatto in un modo in maniera diversa, tale modus operandi, secondo l’Autore, dovrebbe favorire la creatività nel pensare e nell’agire. In altri termini, fino ad oggi abbiamo visto ed operato sempre nello stesso modo, senza sforzarci di seguire vie alternative, con l’adozione delle tecniche del pensiero laterale potremmo agire diversamente ed in modo più proficuo per noi e per gli altri.