Crisi finanziaria e crisi dell’economia reale

Ormai è chiaro, la crisi finanziaria, partita dagli Stati Uniti nell’agosto del 2007 con i mutui subprime, dopo aver progressivamente infettato i sistemi finanziari di quasi tutti i Paesi del mondo, adesso sta progressivamente infettando sempre più profondamente anche l’economia reale.

Fenomeno assai preoccupante, perché l’economia reale non è fatta di “carta” o di strani e perversi effetti moltiplicatori della ricchezza: una ricchezza fittizia per molti, per tanti, per troppi.

L’economia reale è quella che produce la vera ricchezza, combinando variamente i fattori della produzione, che impiega risorse umane nel raggiungimento dei propri obiettivi, che punta al futuro con il “day by day”, cioè con la crescita misurata giorno dopo giorno e non con il “tutto ora e subito”, come avviene invece in ambito finanziario, ed i fatti lo dimostrano.

Immaginare di arricchirsi senza la “fatica” del lavoro è un’illusione, e adesso sono molti i commentatori e gli opinionisti che invocano un ritorno all’economia reale. Ma la memoria corta pare che sia un fenomeno parecchio diffuso, già sul finire degli anni ‘80 si erano paventati i rischi insiti nell’economia di carta, fatta solo di finanza e nient’altro, quando lo sviluppo selvaggio e senza regole di raccolta di denaro tra i risparmiatori da parte di soggetti che si autodefinivano finanzieri – vedi i vari Bagnasco, Mancini, Selvaggi, De Gaetano, Sgarlata, solo per citarne alcuni, ma l’elenco è abbastanza corposo – creò danni enormi e tragedie agli stessi risparmiatori abbagliati da rendimenti impossibili, tant’è che molti hanno perso tutti i loro risparmi. E dopo quasi più di vent’anni c’è ancora chi si lecca le ferite.

Allora come oggi è sempre il vecchio congegno della “catena di Sant’Antonio”, ai primi entrati e dopo poco usciti va di solito bene sono gli ultimi entrati che restano con il cerino acceso in mano, solo che oggi nell’economia globalizzata gli effetti sono amplificati, perché i mutui subprime impacchettati in America e venduti a tutto il mondo sotto forma di obbligazioni o di altri strumenti finanziari sono nei portafogli di molti investitori e di molte banche.

Parlando di banche, quando è venuto alla luce che tante di esse erano impegnate in investimenti, diretti o indiretti, in strumenti finanziari che avevano sottostanti mutui subprime e/o loro derivati, la sfiducia (tra esse) ha raggiunto limiti da collasso del sistema: nessun banchiere presterà mai denaro a chi potenzialmente può diventare insolvente, si tratti o no di un’altra banca. Così il tasso interbancario, più conosciuto come Euribor, ossia il tasso di regolamento dei prestiti tra banche, ha raggiunto i suoi massimi livelli degli ultimi otto anni, perché le banche sfiduciate del loro stesso sistema già da qualche tempo hanno smesso di prestarsi il danaro, ed i sottoscrittori di mutui a tasso variabile (agganciati all’Euribor), impotenti, hanno visto l’ammontare delle rate mensili via via crescere sempre di più, con gravissimi problemi per i bilanci delle famiglie. Alcune delle ultime statistiche affermano che sono aumentati anche nel nostro Paese i pignoramenti delle banche verso i mutuatari che non hanno più potuto pagare le rate di mutuo.

Anche questo fenomeno, la mancanza di circolazione della liquidità, è assai preoccupante, tant’è che le Banche centrali (FED, BCE, Bank of England, ecc.) per contrastare il fenomeno e calmierarne gli effetti hanno fatto continue iniezioni di liquidità nel sistema.

Di recente il Governatore della Banca d’Italia Draghi ha detto: “adesso ci aspettiamo che l’Euribor scenda sotto il 5%”, che tradotto significa “care banche ricominciate a prestarvi il danaro tra voi e fatelo circolare”, qualcosa di analogo è stata ribadita dal Governatore della BCE Trichet in occasione dell’ultimo ribasso del tasso di riferimento, portato al 3,25% con previsione di ulteriore ribasso nel mese di dicembre.

Ma pare che allo stato questi interventi, tutti insieme, non hanno generato gli effetti desiderati, la liquidità continua a scarseggiare e sempre più imprese lamentano un razionamento o un restringimento del credito, mentre, stando alle ultime informazioni riportate dalla stampa specializzata, le banche preferiscono parcheggiare la loro liquidità presso la BCE al tasso del 2,75% piuttosto che rimetterla in circolo a tassi di remunerazione maggiori, viene da chiedersi: cosa ci aspetta ancora? cos’altro deve succedere? ci sono in giro altre mine vaganti non disinnescate che stanno per esplodere? Senza scadere nella dietrologia, se le banche scelgono di tenersi “liquide” e di non esercitare il loro mestiere d’intermediari, nonostante gli inviti di Governi e Governatori centrali, ci sarà pur un motivo. Tanto più che in borsa i titoli bancari sono soggetti a ribassi a dir poco forsennati.

E nel frattempo le imprese – l’economia reale, quella che produce la vera ricchezza e cerca di mantenere i posti di lavoro, attraverso i quali le famiglie ricevono gli introiti da consumare e/o risparmiare, sempreché la rata di mutuo lo permetta – sono ogni giorno in trincea a combattere aspettando che passi la buriana.

Conoscere per decidere: il fabbisogno informativo

Può accadere, nel svolgersi del nostro quotidiano, che si debba assumere delle decisioni e avvertire la mancanza di una maggiore disponibilità d’informazioni rispetto a quelle già possedute, situazione che può creare uno stato d’incertezza, per il timore di assumere decisioni affrettate, senza una solida base informativa, specie se si tratta di questioni riguardanti la sfera privata.

L’esigenza di possedere una maggiore quantità d’informazioni, generalmente, è connessa alla volontà di valutare pro e contro tra diverse alternative disponibili. Nessuno ha la facoltà di predire il futuro, basarsi su uno spettro informativo più ampio, per effettuare le proprie scelte, è certamente la condotta più corretta per valutare anticipatamente tutti i possibili risvolti delle situazioni che si possono prospettare.

L’esigenza cui ci si riferisce è il “fabbisogno informativo”, che assume connotazioni diverse in relazione alla variabilità delle circostanze, del tempo, del luogo, dello spazio e delle persone.

Un esempio, comune a molti, può aiutare a comprendere meglio cosa s’intende per fabbisogno informativo soddisfatto e scelte conseguenti: immaginiamo d’intraprendere un lungo viaggio o, più semplicemente, di doversi spostare da un luogo ad un altro nella stessa città, per primo si deve scegliere il mezzo da usare, pubblico o privato, scelta condizionata da una serie di fattori. Osserviamone alcuni, con il mezzo pubblico si è trasportati, non c’è impegno diretto nella conduzione, si ha del tempo a disposizione per dedicarsi ad altro (lettura del giornale, di un libro, di documenti, ecc.); segue il costo del trasporto in relazione al mezzo utilizzato (treno, aereo, nave, bus), da considerare che taluni luoghi sono raggiungibili solo con alcuni mezzi e non con altri; il tempo di percorrenza impiegato dal mezzo scelto, che può pesare maggiormente secondo che si tratti di viaggio per lavoro o per divertimento; gli orari di partenza e d’arrivo, fondamentali se si devono rispettare coincidenze con ulteriori mezzi lungo il percorso, oppure si deve presenziare ad un appuntamento; le comodità che il mezzo scelto offre; la facile raggiungibilità del luogo da cui partire, più o meno vicino casa; ecc., ecc.. Nel caso d’utilizzo del mezzo privato, invece, alle precedenti considerazioni se ne deve aggiungere un’altra: quale sarà il percorso da seguire, per non incappare nel traffico, per evitare alcuni rischi da circolazione stradale, per il tempo di percorrenza, ecc., ecc..

Entrambe le scelte, mezzo pubblico o privato, possono comunque essere condizionate anche dalle abitudini di vita del soggetto che deve scegliere e dalle sue esigenze connesse al viaggio. L’elemento di fondo che le accomuna è certamente la conoscenza, ossia la decisione è assunta in base alle cognizioni possedute o a quelle acquisite prima della scelta. In altri termini, prima dell’inizio del lungo viaggio o dello spostamento breve c’è un fabbisogno informativo da soddisfare: mezzo pubblico o privato, e relative conseguenze; perché tutto si svolga nel migliore dei modi e nel rispetto delle proprie esigenze.

L’esempio proposto è un tipico “processo decisionale” che generalmente, potendosi svolgere nell’ambito della sfera lavorativa o di quella privata, si fonda su tre elementi essenziali:

• il soggetto che decide, sulla base delle conoscenze possedute e/o acquisite;
• l’oggetto e/o situazione che richiede la decisione;
• le alternative di scelta (mezzo pubblico o privato, e relative conseguenze).

Pertanto, una decisione cosciente e consapevole sollecita una serie composita d’informazioni, che collocano il soggetto decidente nella posizione di potere adeguatamente valutare i rischi annessi e connessi alla stessa decisione.

Decidere sulla base d’informazioni errate, o non rispondenti alle reali esigenze, comporta differenziati livelli di rischio, dai più trascurabili a quelli più gravi, se non addirittura in una direzione diversa da quella che si voleva raggiungere.

Nella realtà aziendale il processo decisionale si manifesta in modo analogo a quello indicato, l’aspetto che maggiormente rileva è sempre un fabbisogno informativo avvertito da soddisfare. La diversità è nel numero di soggetti coinvolti dagli effetti di decisioni errate, in un’impresa possono essere molti.

Da quanto espresso, consegue che nella fase di progettazione, prima della sua implementazione, di un sistema di programmazione e controllo della gestione si deve obbligatoriamente tener conto del fabbisogno informativo avvertito.

Lo stesso sistema è preordinato alla produzione d’informazioni, il non considerare preliminarmente qual è il fabbisogno informativo può comportare il rischio prima di progettare e poi implementare un sistema di controllo non idoneo e adeguato alle esigenze aziendali, un sistema che produrrà sì informazioni, ma potrebbero non essere quelle adatte per governare. Come dare l’aspirina a chi ha mal di testa per problemi di vista, intanto gli passerà il mal di testa, ma finito l’effetto del medicinale questo ritornerà, e sarà stabile fino a quando la persona non andrà dall’oculista a farsi curare.

Altro aspetto da considerare è che il fabbisogno informativo non è immutabile, con il variare delle condizioni interne ed esterne al sistema azienda anche il fabbisogno informativo potrà variare, in tal senso è opportuna la periodica manutenzione del sistema di controllo della gestione, per renderlo costantemente adeguato alle circostanze operative dell’azienda.

Fidarsi è bene, controllare è meglio

“La fiducia è una cosa seria che si dà alle cose serie…”, questo era lo slogan pubblicitario di un popolare spot televisivo di fine anni ‘60, con il quale una conosciuta azienda produttrice di latticini proponeva i suoi prodotti.

L’intento del messaggio era molto chiaro: captare la fiducia dei consumatori, a quei tempi più conosciuti come teleascoltatori, motivandoli all’acquisto dei prodotti facendo leva, appunto, su tale sentimento. Sentimento che gli esseri umani in modi diversi, coscientemente o inconsciamente, in modo naturale o calcolato, ripongono in qualcuno o in qualcosa.

La storia umana è intrisa di tradimenti della fiducia. Il più importante di tutti, poco più di duemila anni fa, ha dato origine al Cristianesimo; un altro è ricordato come il tradimento del proprio sangue, quello di Bruto verso il padre Giulio Cesare; molte guerre più che per la forza brutale sono state vinte per effetto di raffinati tradimenti; le diverse battaglie politiche sono disseminate di tradimenti, per opera dei cosiddetti “voltagabbana”; in Otello di Shakespeare la tragedia si compie a causa del tradimento di Iago, e gli esempi potrebbero continuare.

Nei rapporti di lavoro l’infedeltà si manifesta in modi differenziati, secondo le motivazioni che le hanno dato origine. La fiducia è un collante che permette di solidificarli questi rapporti: tra colleghi, tra dipendente e datore di lavoro, tra cliente e fornitore, tra impresa e banca, tra impresa e tutti coloro che a vario titolo collaborano con essa, ecc., ecc..

Quando nei rapporti di lavoro la fiducia è tradita gli effetti che si generano hanno natura e specie diversi, e grado di conseguenze apprezzabilmente variabile, in relazione alle circostanze nelle quali il tradimento è avvenuto.

Nei due casi professionali di cui parlerò tra poco l’infedeltà è lo scenario delle storie: nel primo è possibile parlare di tradimento della fiducia in senso “tecnico”, cioè di malversazione vera e propria; mentre nel secondo il tradimento si è compiuto facendo credere agli altri cose diverse da quelle che erano nella realtà, più appropriatamente si è trattato d’incompetenza professionale nascosta, mascherata dalla totale dedizione ed attaccamento al lavoro. Nel secondo caso si può senz’altro affermare che “l’eccesso di zelo è sempre sospetto”.

In entrambe le situazioni, gli artefici del tradimento erano persone che da tantissimi anni lavoravano con le rispettive aziende, divenendo nel tempo i fiduciari dei titolari, che, impegnati nella conduzione aziendale, avevano loro delegato le delicatissime funzioni amministrativo-finanziarie, atteggiamenti assolutamente ovvi e naturali quando c’è di mezzo la fiducia.

Ambedue le situazioni hanno provocato conseguenze notevoli per le imprese: la prima è fallita e il titolare ha avuto anche conseguenze penali; la seconda ha corso il rischio di fallire se avesse continuato ad essere gestita amministrativamente e finanziariamente in quel modo, e per liberarsi del dipendente infedele è stata costretta a porre mano al portafoglio in maniera considerevole.

La malversazione

L’impresa era attiva nella costruzione d’infissi in alluminio, vi lavoravano 14 persone più il titolare, per il modo di operare e per gli articoli prodotti era molto stimata tra la clientela. Il responsabile amministrativo è l’attore principale, già da moltissimi anni lavorava presso quest’azienda, il rapporto fiduciario con il titolare aveva raggiunto un tale livello che quest’ultimo gli aveva dato mandato per procedere alla modifica dell’assetto societario, trasformando la società da S.a.s. a S.r.l., con l’intenzione di cedergli a titolo gratuito una partecipazione del 5%, quando i fatti sono stati scoperti la procedura di trasformazione era avviata.

Il dipendente aveva in mano tutta la gestione amministrativo-finanziaria dell’azienda, successivamente lo stesso titolare si riconoscerà la colpa di non aver vigilato a sufficienza, ma si sa come vanno queste cose: il tradito è sempre l’ultimo a sapere.

L’incarico comprendeva la gestione della parte amministrativa e della parte finanziaria: contabilità generale, fatturazione clienti e rapporti con gli stessi, dichiarazioni fiscali, rapporti con i fornitori, rapporti con le banche, versamenti dei contributi previdenziali e delle ritenute del personale all’esattoria, ecc., ecc..

Proprio nell’ambito dei rapporti intrattenuti con le banche, alle quali peraltro sono imputabili alcune colpe, e dei versamenti dei contributi e delle ritenute del personale la malversazione è stata realizzata.

Nell’ufficio amministrazione c’era anche un giovane ragioniere al quale il collega più anziano, si è scoperto dopo, diceva di fare “cose” che gli risultavano non convincenti, ma poiché era l’ultimo arrivato obbediva ciecamente e senza discutere.

Ma cosa è avvenuto in concreto: all’azienda fu sottratta la somma complessiva di Lit. 350.000.000, che ai tempi erano tantissimi soldi.

Le modalità di sottrazione di tale somma erano molto semplici:

1) Ogni mese si dovevano versare in esattoria i contributi previdenziali e le ritenute sugli emolumenti erogati al personale, il responsabile predisponeva i regolari bollettini di versamento che faceva vistare ed autorizzare per il pagamento al titolare, poi andava in banca a prelevare le somme così autorizzate e anziché fare i versamenti teneva le somme per lui. Dopo accertamento presso la stessa esattoria, si scoprirà che per ben otto anni contributi previdenziali e ritenute non erano stati versati, facendo così scattare il reato di appropriazione indebita in capo al titolare, per le somme trattenute al personale in busta paga e non versate. Non solo, anche le dichiarazioni fiscali del sostituto d’imposta venivano regolarmente preparate, sempre dalla stessa persona, fatte firmare al titolare e dopo erano riposte (o nascoste) negli armadi, anche questo si scoprirà successivamente. Quindi responsabilità e sanzioni per l’impresa e il suo titolare.

2) Altra modalità di sottrazione delle somme era la seguente: nelle distinte dei versamenti effettuati presso le diverse banche veniva molto spesso esposto un resto, ad esempio, per un versamento di Lit. 15.000.000 c’era un resto di Lit. 10.000.000, che naturalmente non andava nelle casse aziendali ma nelle tasche del responsabile amministrativo. Quanto alla firma che autorizzava il resto nelle distinte di versamento, questa era uno scarabocchio del versante (il responsabile amministrativo) e non la regolare firma del titolare del conto, proprio qui è la colpa delle banche, il non avere ogni volta e regolarmente accertato la regolarità della firma.

Questo modo di agire andava avanti da molto tempo e l’ammanco di cassa continuava a crescere, per mascherare tale ammanco cosa faceva il nostro genio? Pensò bene di fare così: al momento della fatturazione, per i clienti che pagavano con le ricevute bancarie, emetteva doppie, e in qualche caso triple, ricevute bancarie a valere su una stessa fattura. Per esempio: fattura di Lit. 1.200.000 con pagamento a 30 e 60 giorni, venivano emesse le due regolari ricevute bancarie, poi ne veniva emessa una terza con scadenza a 90 giorni per l’importo totale, sfruttando lo stesso numero di fattura. Le tre ricevute bancarie venivano presentate in banche diverse per essere anticipate, naturalmente il cliente pagava il dovuto e respingeva la terza ricevuta bancaria perché irregolare; così l’azienda, nei rapporti con le banche, oltre a figurare con un altissimo, per numero e valore, livello di insoluti da clienti, si trovava esposta per le somme che irregolarmente erano state anticipate con le ricevute bancarie “farlocche”.

Tutto ciò veniva fatto con i clienti più attivi e continui in termini di fatturato, e gli stessi erano convinti che tale modo di procedere fosse dovuto al fatto che l’azienda agiva così perché mancante di liquidità, cosa non vera. E quando qualche cliente chiamava per chiedere spiegazioni era sempre il responsabile amministrativo a gestire le lamentele, affermando che si trattava di disguidi di banche o altro simile. Fino a quando uno dei più grossi clienti, nel corso di una visita presso di lui, disse al titolare di smetterla con l’emissione di ricevute bancarie per procurarsi liquidità, com’è ovvio immaginare questo non seppe che dire, e davanti allo stesso cliente chiamò il ragioniere per chiedergli spiegazioni, che capendo di essere stato scoperto riuscì solo a farfugliare qualcosa di incomprensibile. A questo punto il titolare, sospettando che qualcosa di grave stava accadendo, disse al ragioniere che al suo ritorno avrebbe voluto esaminare con lui i conti di tutti i clienti, visto che altre segnalazioni come questa gli erano giunte, e lui, il ragioniere, aveva sempre minimizzato asserendo che si trattava di errori o disguidi bancari. Al ritorno in azienda il ragioniere era sparito, e si rese irreperibile per qualche tempo, una volta raggiunto le sue spiegazioni furono sempre le stesse: errori, disguidi, è il cliente che sbaglia, ecc., ecc. Ma la realtà era ben diversa.

Le banche pretesero l’immediata restituzione delle somme irregolarmente anticipate, qualcuna procedette pure alla revoca dei fidi con il rientro immediato delle somme utilizzate, queste ultime regolarmente.

L’inventario degli importi per contributi previdenziali e ritenute da versare all’Erario si rivelò consistente, a cui andavano aggiunte le sanzioni e gli interessi.

I pagamenti ai fornitori, com’era prevedibile, incominciarono a ritardare, alcuni di questi iniziarono a chiedere anticipi per eseguire le forniture, anticipi che l’azienda non era nelle condizioni di dare. La produzione prima rallentò lentamente, poi vistosamente fino a fermarsi, e con essa le consegne in corso e le vendite, con conseguente perdita di fatturato e clientela. Non rimaneva altra soluzione che presentare i libri in tribunale per chiedere l’autofallimento: 14 persone compreso il titolare rimasero senza lavoro. Titolare che si dovette difendere anche sul piano penale per il reato di appropriazione indebita, reato commesso da altra persona ma la cui responsabilità ricadeva su di lui. Il ragioniere fu denunciato alla Procura della Repubblica. Tempo dopo si scoprì che un’altra azienda, dove nel frattempo aveva trovato lavoro, era rimasta sua vittima, la tecnica adottata era sempre la stessa.

L’incompetenza professionale

In questo secondo caso è l’incompetenza a svolgere il proprio ruolo e le proprie funzioni il filo conduttore dei fatti. Fortunatamente non si arrivò al fallimento dell’impresa, anche se la stessa, per liberarsi del responsabile amministrativo incompetente, fu costretta a sborsare un’ingente somma, come stabilito da un tribunale che non tenne conto neppure delle inequivocabili prove documentali presentate.

La persona di cui si parla già da molti anni lavorava presso l’azienda, che nel corso del tempo si era stata trasformata da S.r.l. a S.p.a., ed operava nel commercio all’ingrosso di materiale elettrico. I dipendenti erano circa 20, era retta da un consiglio di amministrazione, c’era il collegio sindacale ed era molto ben capitalizzata sotto il profilo patrimoniale.

Il notevole incremento di fatturato unitamente alla trasformazione in società per azioni, richiedevano al responsabile amministrativo un approccio meno artigianale e più tecnico alle problematiche relative alle gestioni amministrativa e finanziaria. Competenze tecniche che nella persona erano totalmente mancanti, ed ogni qualvolta veniva interpellata dal titolare circa la necessità di ricorrere ad un aiuto esterno, diceva sempre che non c’era alcun problema e che tutto era sotto controllo.

L’azienda operava con dieci banche diverse, e le condizioni applicate ai diversi rapporti più che contrattate erano subite supinamente, nessun’attenzione era prestata al valore delle commissioni addebitate per le diverse operazioni e alle valute applicate sia agli addebiti sia agli accrediti, alle valute in particolare, con riferimento ai pagamenti mensili delle ricevute bancarie e alla provvista creata, sempre mensilmente, attraverso la presentazione del portafoglio da anticipare; provvista che copriva abbondantemente gli importi da pagare.

Specificamente, la sfasatura temporale delle valute, che era di soli due giorni, creava i seguenti effetti perversi: ogni mese c’era una segnalazione alla centrale rischi, da cui emergeva che l’azienda aveva un notevole scoperto tra l’accordato e l’utilizzato, rispettivamente importo dei fidi concessi e importi complessivamente utilizzati, situazione che in genere è considerata estremamente pericolosa dal sistema bancario, perché evidenzia l’incapacità dell’azienda di fare fronte ai propri impegni, ovviamente ciò non era vero.

Da aggiungere, gli scoperti nei conti, sebbene per soli due giorni, comportavano l’applicazione di tassi debitori più alti, oltre alle commissioni di massimo di scoperto; a questo meccanismo, ripetuto ogni mese e per importi che ai tempi raggiungevano il miliardo di lire, conseguiva l’addebito di notevoli importi per interessi, quindi oneri finanziari in continua ascesa. Naturalmente alle banche la cosa conveniva, guadagnavano bene con gli interessi addebitati ed erano più che sicure della solidità patrimoniale dell’azienda, quindi si guardavano bene dal segnalarla. E’ stato sufficiente chiedere alle banche di spostare di due giorni la valuta di addebito in conto delle ricevute bancarie da pagare, di “lavorare” lo stesso giorno di presentazione il portafoglio da anticipare, di rivedere tassi e commissioni applicate, per risparmiare nel giro di un esercizio quasi 200milioni di oneri finanziari e commissioni bancarie.

Come se non bastasse, l’incompetenza si manifestava anche nella gestione amministrativa, il responsabile amministrativo aveva una scarsa conoscenza circa il funzionamento del sistema informatico, e dopo tanti anni in quella posizione non aveva ancora capito qual è la differenza tra criterio di competenza e criterio di cassa delle operazioni aziendali e delle conseguenti rilevazioni contabili. Per inciso, il criterio di competenza è quello che devono seguire le aziende nel procedere alle rilevazioni contabili delle diverse operazioni poste in essere, l’operazione che si manifesta in un esercizio è di competenza dello stesso, quindi va rilevata contabilmente in questo, anche se si conclude nell’esercizio successivo. Per esempio, le rilevazioni contabili relative alle scritture di assestamento (per la chiusura del bilancio), si eseguono generalmente nel periodo dei centoventi giorni successivi alla chiusura dell’esercizio, la data della rilevazione sarà corrispondente a quella di effettuazione, ma la competenza è dell’esercizio precedente.

Ebbene, si poté rilevare che nei dieci anni precedenti alla data del mio incarico professionale i mastrini di contabilità, le scritture ausiliarie obbligatorie per il codice civile, anziché aprirsi con il primo gennaio e chiudersi con il trentuno dicembre, riportavano congiuntamente le operazioni contabili di tre esercizi consecutivi: quelle dell’esercizio precedente per le scritture di chiusura, quelle dell’esercizio in corso, e quelle dell’esercizio successivo per le scritture di apertura.

Ma non è finita, si scoprì che nel libro giornale vi erano le rilevazioni contabili di operazioni inesistenti. Cos’era successo, tutte le aziende in corso d’anno e qualche mese prima della chiusura del bilancio in genere fanno il punto della situazione, e stimano il prevedibile risultato che andranno a conseguire alla chiusura dell’esercizio, date per certe alcune condizioni.

La stima si basa sugli importi che prevedibilmente affluiranno nel bilancio, però si tratta di importi non definitivi, pertanto, partendo dai dati contabili certi, li s’inserisce e si accerta quale sarà il probabile risultato finale. Ovviamente si tratta di simulazioni, da fare con molta cautela o usando lo stesso programma di contabilità, se ciò è possibile farlo, ma senza rilevare le operazioni come definitive, o, ancora meglio e meno rischioso, si usa un foglio di calcolo elettronico, che consente di fare tutte le simulazioni che si vuole.

Richiamando quanto già detto in precedenza, la scarsa conoscenza da parte del responsabile amministrativo del programma di contabilità in uso, e la totale mancata conoscenza dell’esistenza dei fogli di calcolo elettronici – usava fogli e fogliettini volanti di varie dimensioni e quadernoni nei quali riportava “diligentemente” le operazioni bancarie – avevano fatto sì che le simulazioni di chiusura del bilancio fossero rilevate nel libro giornale. E’ facile immaginare le conseguenze che potevano derivare agli amministratori e al collegio sindacale in caso di controlli da parte degli Organi preposti.

Gli stessi fogliettini volanti venivano consegnati al titolare quando chiedeva informazioni circa la posizione finanziaria della sua azienda; fogliettini che ovviamente non gli permettevano di controllare adeguatamente l’andamento finanziario.

I due casi narrati, realmente accaduti, dimostrano che la fiducia riposta nelle persone sbagliate può avere conseguenze anche gravi. Quindi, occhi aperti!!

La resistenza al cambiamento: la sindrome del Principe di Salina

L’osservazione della complessità gestionale di un’azienda, ai fini dell’implementazione di un sistema di programmazione e controllo della gestione o della ricerca di un assetto gestionale maggiormente adeguato alle specifiche necessità, generalmente è compiuta più sul piano tecnico-operativo e organizzativo, e molto meno sul piano psicologico.
In altri termini, lungo la via dei lavori di osservazione, nella maggior parte dei casi, è trascurato l’impatto emotivo che le tecniche operative del sistema di controllo o il nuovo assetto gestionale – comportando un rinnovato modo di lavorare, nuovo rispetto a quello conosciuto – provocano nei soggetti coinvolti nel cambiamento, ossia coloro, distribuiti ai vari livelli dell’organigramma, che devono far funzionare l’azienda.
Il trascurare gli effetti di quest’impatto emotivo, provoca l’inevitabile fallimento di ogni iniziativa che va nella direzione di cui sopra. Fallimento che produce perplessità nella migliore delle ipotesi, se non addirittura scetticismo, nei confronti delle potenzialità di un sistema di programmazione e controllo, in quanti ritengono opportuno, ed a ragione, dotare l’azienda di strumenti più idonei al suo governo: nell’imprenditore per primo, cioè in chi rischia il proprio denaro.
Situazioni del genere sono molto più diffuse di quanto si possa immaginare, sempre sono accompagnate da scarsa o nulla conoscenza degli strumenti di cui si parla: entrambi costituiscono l’humus adatto per coltivare diffidenza verso le possibilità che può offrire all’impresa il corretto funzionamento di un sistema di programmazione e controllo.

Ma non solo, l’aspetto psicologico del controllo di gestione è percepibile e si esprime anche in altri modi, molto più subdoli e pericolosi per la vitalità aziendale, ci si riferisce a quello che gli studi sull’organizzazione aziendale definiscono “la resistenza al cambiamento”. Traducibile nella resistenza ai cambiamenti in azienda da parte di coloro che sono rivolti più a difendere delle improbabili rendite di posizione, grandi o piccole che siano, o la “poltroncina”, più o meno comoda, piuttosto che protendersi a difendere l’azienda nel suo complesso, e quindi il reale posto di lavoro. Ovviamente, il riferimento è diretto all’introduzione in azienda di nuove o rinnovate tecniche gestionali volte a migliorarne l’assetto, la competitività, il clima interno, la capacità produttiva, la capacità di meglio relazionarsi con l’ambiente esterno, ecc., e non ad altri aspetti o contesti che esulano da questa trattazione.

Nel romanzo Il Gattopardo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa, è riportata la storica frase di Tancredi, nipote di Don Fabrizio Corbera Principe di Salina, allo stesso zio allorché gli comunica che sta per unirsi alle truppe in moto per realizzare l’unità del Paese: “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi!”. Il Principe di Salina comprende che non può opporsi ai cambiamenti in atto, a malincuore accetta l’inevitabilità di ciò che sta avvenendo, ma in fondo all’animo rimane uguale a se stesso, proteso a difendere i suoi privilegi, la sua posizione di notabile oltre che quell’economica. Del resto suo nipote Tancredi è e la pensa come lui: “cambiamo pure il mondo, tanto, dopo, tutto resterà come è adesso, e faremo in modo che tale resti”.
Sappiamo com’è andata a finire la storia.

In alcune realtà aziendali non è raro incontrare persone con atteggiamenti simili a quello di Tancredi e di suo zio il Principe di Salina, che seguono un percorso logico più o meno così: “caro imprenditore, o caro direttore, se vuoi introdurre in azienda il controllo di gestione o qualcos’altro di similare fai pure, finalmente ti sei deciso, ne sono contento, è da tanto tempo che ne parlavamo, farò ciò che mi dici senza oppormi..”, ma nel segreto della mente i ragionamenti sono altri: “poiché ciò disturberà quasi certamente il mio tran tran quotidiano, sono pagato poco per quel che faccio e, inoltre, posso essere in qualche modo danneggiato nella mia posizione, magari ci si può accorgere che non sono così bravo come si pensa, vedrete quante difficoltà salteranno fuori o ci saranno: siamo presi da altre situazioni molto più importanti; abbiamo mille altre cose ancora più importanti da fare; in ufficio siamo in pochi; non c’è mai tempo da dedicare ad altro che non sia la quotidianità; prima faccio quello che ho sempre fatto e poi, forse, farò le cose nuove; quel consulente mi pare che non capisca molto; ecc., ecc.”, e per concludere apertamente: “caro imprenditore, o caro direttore, forse è meglio riparlarne tra due o tre mesi….”.
E’ così che le buone intenzioni per migliorare l’assetto della gestione aziendale vanno perdute, grazie a chi: ha paura del nuovo; non vuole intrusi (il possibile consulente) tra i piedi; ha della polvere nascosta sotto il tappeto e non vuole che sia scoperta; ha coscienza e consapevolezza della propria limitata preparazione, e dal capo è sempre stato/a considerato/a molto bravo/a, quasi eccezionale, quindi non vuol farsi scoprire; pensa che nessuno più di lui/lei possa saperne circa l’azienda in cui si trova; non ha voglia d’impegnarsi ad imparare cose nuove; si sente già molto bravo/a e non gli pare il caso mettersi in discussione; ecc., l’elenco potrebbe continuare ancora.

Quanto prospettato, chiaramente, non riguarda solo le aziende del settore privato, ancor di più riguarda le aziende del settore pubblico, dove peraltro i problemi di gestione sono molto complessi, e qualche volta resi più complicati e ingestibili a causa dell’intervento della politica. Però, mentre nel settore pubblico le inefficienze della gestione dovute alle resistenze ai cambiamenti sono pagate dai contribuenti ed a caro prezzo, quindi è la collettività che ne sopporta i costi, nel settore privato i costi tali inefficienze sono a carico dell’impresa, quindi dell’imprenditore. E’ l’imprenditore che rischia in proprio per le inefficienze gestionali della sua azienda, e fino a quando il conto economico va bene, tutto fila senza scossoni, ma quando s’incomincia a “traballare” tutti i nodi vengono al pettine; allora si cerca il colpevole: una volta sarà la concorrenza, altra volta lo Stato, poi ci sono i Paesi dell’Est, i cinesi, gli indiani, ecc..
Mai nessuno che si chieda: se le cose stanno andando male quanta colpa è possibile attribuire agli altri e quanta colpa è a me imputabile?
Certo, così impostato, il ragionamento può apparire eccessivamente semplicistico, ma molto spesso, e credo sia capitato a tutti almeno una volta nella vita, si guarda lontano o da un’altra parte mentre ciò che ci serve è a portata di mano.

Edward De Bono nel suo “Essere Creativi – Come far nascere nuove idee con le tecniche del pensiero laterale” (Il Sole24Ore, 2000), argomenta, appunto, sul pensiero laterale. In sintesi, il pensiero laterale dovrebbe aiutare a vedere e a fare, o cercare di vedere e di fare, ciò che si è sempre visto e fatto in un modo in maniera diversa, tale modus operandi, secondo l’Autore, dovrebbe favorire la creatività nel pensare e nell’agire. In altri termini, fino ad oggi abbiamo visto ed operato sempre nello stesso modo, senza sforzarci di seguire vie alternative, con l’adozione delle tecniche del pensiero laterale potremmo agire diversamente ed in modo più proficuo per noi e per gli altri.

Benvenuti nel mio blog….!!!

Tratterò argomenti che riguardano la mia professione, alcune mie esperienze professionali, temi riguardanti il controllo di gestione.

Condividerò anche alcune mie riflessioni sempre sugli argomenti di cui sopra.

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